Fernando Finanças

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Stress ocupacional: origens e possibilidades…

Publicado por fernandofinanças em Janeiro 16, 2009

              Da organização inicial das atividades humanas de caça e coleta à atual economia de mercado global, a raça humana experimenta e proporciona uma transformação deveras veloz dos meios da produção da vida material, principalmente nos últimos 200 anos com o advento da revolução industrial.

            Nesse contexto, o estresse pode ser definido como essa resposta dos organismos vivos às adaptações e às situações de fuga e luta advinda de fatores físicos e psíquicos, bem como ao processo formado por uma complexa cadeia de reações fisiológicas e psicológicas que possibilitam que o organismo supere o fator estressor e reestabeleça a homeostase, ou condição anterior mais relaxado.

Ademais, de acordo com a intensidade e a duração do estímulo estressor, a percepção do mesmo acarretará a somatização de doenças físicas e psíquicas, bem como um quadro de deficência atitudinal que propicia a ocorrências de acidentes graves ou fatais e desempenho insatisfatório.

            O stress ocupacional se correlaciona diretamente com a satisfação laboral do indivíduo. Dentro de uma abordagem estimulante, desafiadora, o stress tem caráter motivador e recebe a denominação de eustress. Contudo, quando contém exigências excessivas e prolongadas causa desgaste físico e emocional e é denominado distress.

         Contudo, o desencadear do processo de resposta do organismo depende da percepção que o organismo faz do evento, influenciado pela experiência passada com o mesmo evento ou similar a este, do contexto onde o evento ocorre e das características de personalidade do indivíduo.

           O estresse possui três níveis diferentes de manifestação que são resultantes do sucesso na eliminação ou controle pelo ser da situação estressante: 1) fase de alerta, onde ocorre uma excitação do sistema nervoso simpático, rico em neurônios secretores dos neurotransmissores norepinefrina e encefalina, que atuam sobre os terminais nervosos do sistema nervoso autônomo, sobre a medula das adrenais (secretando adrenalina para realizar glicólise), e ativa o córtex cerebral, que controla a tomada de decisão e raciocínio, 2) fase de resistência, quando há a liberação e catalisação do  hormônio corticosteróide cortisol, consumindo as reservas de gordura e proteína para produzir energia, e 3) fase de exaustão, onde pela duração ou exposição prolongada e intensa aos agentes estressores, aparecem as doenças decorrentes da incapacitação do sistema imunológico.

        Esses estressores de longo termo acabam por produzir efeito contrário da potencialização metabólica quando da exposição prolongada aos agentes, como por exemplo destruição de neurônios da região CA1 do hipocampo (responsável pela memória), infertilidade, aumento da pressão arterial, inibição do crescimento, lesões musculares (incluindo  as doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho, ou DORT), redução da eficácia do sistema imunológico, doenças cardíacas, além de interferir substancialmente para o desencadeamento de outras enfermidades como diabetes, doenças da tireóide e transtornos psiquiátricos.

             Dentro do ambiente de trabalho, podemos identificar, dentre outros, os seguintes fatores ou agentes estressores: chefia insegura ou incapaz, políticas governamentais, autoridade mal delegada, bloqueio de carreira, conflitos entre colegas de trabalho, organização deficiente do ambiente de trabalho, má administração, protecionismo, salário inadequado para satisfazer a ambição individual, falta de motivação, e desconhecimentos das responsabilidades entre outras.

Diante dessas variáveis, as características da personalidade do indivíduo determinará a intensidade da reação frente ao agente estressor. Existem na bibligrafia especializada dois tipos de personalidades, a do tipo A predispostas a sentir constantemente raiva e hostilidade, que enfatiza realizações pessoais, urgência de tempo, competitividade excessiva, a do tipo B, que possui valores opostos a do tipo A.          Um dos maiores desafios da ciência administrativa é indubitavelmente administrar pessoas, visto que para administrar pessoas, as fundamentações para a experimentação empírica só são possíveis via “sinapse” entre os pressupostos administrativos com outras ciências, como as ciências psicológicas, sociológicas e até mesmo as biomédicas.

As características da personalidade em interação com a situação estressora acarreta um enfrentamento pelo indivíduo a partir de dois padrões distintos, mas correlacionados, de estresse: o eustress e o distress.

            O eustress é padrão de estresse que possibilita ao indíviduo uma resposta positiva e adaptativa a situação estressora. É um agente motivador de desempenho, e proporciona a sensação de bem estar e satisfação, mesmo que decorrente de um esforço abrupto.

 

            A psicologia e sociologia não conseguiam intervir, explicar e prever os comportamentos dos indivíduos, até avançarem com as “sinapses” entre si e com a ciência biológica na década de 80.

Identificar e correlacionar o stress, a satisfação, absenteísmo, a motivação e o desempenho profissional dos colaboradores, aplicando projetos intervencionistas para que propiciem produtividade e a maximização da riqueza dos acionistas da empresa é um objetivo estratégico que em um mercado cada vez mais competitivo fará a diferença na produção de bens e serviços de altíssima qualidade, com maior eficácia, mas com menos custos e desperdícios e com mais qualidade de vida para todos os envolvidos: acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e sociedade.

 

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Avaliação de desempenho no Brasil

Publicado por fernandofinanças em Novembro 11, 2008

Na edição de 31/10/08 a 02/11/08 o jornal ValorEconômico publicou uma matéria riquíssima sobre sistemas de avaliação de desempenho no Brasil. Reportando uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers com empresas de grande porte no Brasil (faturamento acima de US$ 300 milhões), cujas descobertas foram bombásticas: os executivos brasileiros são eficazes em desenvolver planos de desenvolvimento e cobrar, mas não sabem – ou não são eficazes – em conduzir pessoas para a consecução desses objetivos.

Os avanços nos sistemas de avaliação de desempenho que, na verdade, saíram das pré-históricas avaliações por traços de personalidade – o “desenrolado”, o “sempre ocupado”, o “solícito” etc. – para o sistema da meritocracia (avaliação por mérito) possibilitam que a gestão de desempenho se alie com a gestão estratégica. E isso é fundamental para que deixemos de obter resultados de curto prazo apenas por fatores quantitativos, e que passe a considerar mais fatores qualitativos como adequação à Missão e Visão Organizacionais bem como desenvolvimento dos Recursos Humanos propriamente dito.

Parabéns ao ValorEconômico, vale a pena conferir na íntegra a reportagem.

Mas…

Enquanto grandes consultorias internacionais não realizam estudos do tema nas médias e pequenas empresas, sugiro alguns passos para um eficaz plano de avaliação de desempenho:

1° Tenha certeza de que as pessoas certas estão nos cargos certos, realizando um estudo profissiográfico abrangente, evitando que grandes talentos estejam sendo subutilizados ou empregados de forma inapropriada em cargos alheios aos aspectos vocacionais do indivíduo, concretizando somente uma relação esforço = salário;

2° Define e apregoe a Missão e Visão da sua empresa;

3° Defina scores (objetivos) quantitativos referente às metas numéricas inerentes a função em si de cada cargo, mas também defina scores qualitativos que representem os valores da empresa e seus objetivos expressos na Visão;

4° Entenda e considere a força da Teoria das Expectativas: as pessoas correm atrás daquilo que elas desejam. E isso varia de indivíduo a indivíduo.

5° Monitore atentamente a satisfação de seus colaboradores. As implicações disso com absenteísmo, rotatividade, sabotagens, afastamentos são palpáveis.

6° Prime pela transparência e eqüidade no processo de avaliação de desempenho. Se o mesmo não tiver crédito ou não for aceito, a elevação do desempenho não ocorrerá!

7° Métodos mais completos e que conseguem melhores resultados na avaliação de desempenho consideram não só a opnião do superior imediato, mas também colegas de trabalho, clientes e fornecedores.

8° Treinamento não somente para os avaliados, mas para os avaliadores também!

9° Feedback constante para os avaliados; e

10° Metas elaboradas com participação de todos os envolvidos tem mais probabilidade de serem aceitas do que ao contrário. Considere também o impacto motivacional de dar às pessoas o poder de participar das decisões sobre os fatos que afetam a vida de todos.

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